Para profesionalizar gerencias sanitarias y hacer gestión efectiva, necesitamos ORGANOS COLEGIADOS DE GOBIERNO

Aunque lo llamativo ahora es el tema de la "profesionalización" de la gestión sanitaria (cambios de gerentes tras los cambios políticos), estoy persuadido de que sin cambiar la estructura de gobierno no se puede realmente profesionalizar la gestión. 

Porque los gestores ejecutivos (gerentes y directivos de alto nivel) deberían ser nombrados y cesados por procedimientos formalizados, meritocráticos y trasparentes, ... pero no de forma individual y discrecional por el Consejero de Salud... sino por un órgano colegiado de gobierno, al cual debería rendir cuentas: incluso si la Consejería de Salud se asegurara mayoría de decisión de nombramientos, el equilibrio sería diferente, y se crearía un nuevo esquema de funcionamiento.

Por eso quiero hablar hoy de los Consejos de Gobierno (o Administración), como alternativa clave para mejorar la gestión pública sanitaria... y como cimiento para basar un auténtica profesionalización de la función directiva sanitaria. 

Un órgano colegiado de gobierno es una estructura de orientación de la gestión y de rendición de cuentas de la misma ante a sociedad (y no sólo a los jefes políticos); puede establecerse según el modelo organizativo en:  un hospital, una red de hospitales, un área de atención primaria, o un área de gestión integrada hospital-primaria.

El órgano colegiado de gobierno supone una descentralización de poder jerárquico de la administración sanitaria a favor de una estructura que incorpora observadores y controladores, externos a la propia disciplina institucional de la Comunidad Autónoma, y que guarda una clara independencia con la estructura gestora operativa, profesional y sindical de los centros sanitarios.

El objetivo es generar un interfase institucional que obligue a una rendición de cuentas más eficaz, genere visibilidad y transparencia externa, y sirva como instancia próxima para aconsejar las decisiones organizativas importantes. Insistimos: para gobernar hace falta autoridad y poder, lo que pasa es que existe mucha desconfianza de la base con los cuadros directivos sanitarios. Se puede y se debe recuperar un tipo de autoridad que rinda cuentas; y una estructura colegiada de gobierno puede servir de guía y apoyo a la Gerencia ante dilemas de decisión, para que el habitual sesgo local se contrapese con el interés general de la población.

Un Consejo de Gobierno, bien diseñado, debe incorporar tanto instituciones (ayuntamientos) como asesores expertos de la población a la que sirve el hospital (los británicos les llaman "miembros no ejecutivos" del Consejo); miembros activos, que han de estar también en algunos comités de seguimiento de la gestión y los servicios del centro sanitario.

El propósito final es reducir los costes de influencia burocráticos y los costes de interferencia políticos, que son siempre muy complicados de manejar en instituciones públicas, especialmente cuando hay distancias cortas entre el que nombra los cargos y los cargos nombrados, y cuando la cultura de evitar el ruido y el escándalo hace que los gestores queden inmovilizados ante las amenazas de conflictos o de acusaciones en medios de comunicación.

Este modelo es un tanto lejano a la cultura de "ordeno y mando", y también a la del "botín electoral" (¿no hemos ganado las elecciones?... pues ponemos gerentes de nuestro partido en todos los hospitales!!!).  Pero puede ser una alternativa al perverso e ineficiente "statu-quo" actual, donde hay una cíclica pérdida de capital directivo y una permanente erosión de la capacidad de decisión y de gestión; y, sobre todo, que es incapaz de afrontar los retos (y conflictos) que implica la sostenibilidad interna de la sanidad pública.

Y no se trata de participación: hay otros cauces para canalizar que la voz de los empleados, que la asesoría experta de los profesionales del centro, o que las aspiraciones y quejas de los pacientes y usuarios se hagan visibles y emerjan en la agenda de gestión. Se trata de gobierno, de órganos colegiados que orientan, apoyan y corrigen la función directiva.

Y que además, colaboran en salvar a los políticos de sí mismos: ¿cuántas veces un responsable político o institucional debe nombrar a un gerente cortesano más por enchufes de partido que por su competencia... y lo sabe?... y desearía no poder hacerlo para no  lastrar y condicionar su propia gestión con alguien que no vale, y que además no va a parar de corto-circuitarle para conseguir por arriba lo que no obtiene por abajo. 

La leve cesión de poder e influencia en los Consejos de Gobierno le libera de una gran parte de la carga, le protege de sí mismo y sobre todo de los suyos... sobre todo si realmente se quiere proteger para gobernar de acuerdo al interés general.

¿Cuándo hacerlo?: pues ahora; ahora toca; al rebufo de las reflexiones sociales y políticas sobre la regeneración democrática de la sociedad española. Y aprovechando que los cambios políticos están generando retos de renovación directivas en un contexto altamente positivo, ya que hay muchas personas en la meso-gestión que acumulan experiencia y competencia;  pero, sobre todo, porque en la micro-gestión hay un gran capital de facultativos con formación y experiencia en gestión clínica y dirección médica, que pueden claramente crecer para ocupar el vacío de la meso-gestión.

Ya no pasaría como en los años 80, en que una cohorte de adjuntos de hospital, con más entusiasmo por el cambio sanitario, que conocimientos, profesionalidad o prudencia, asumieron el gobierno de los centros sanitarios... el creciente capital de competencias directivas y organizativas que acumulan médicos y enfermeras "de bata" permite pensar en reemplazos generacionales para muchos gerentes cortesanos "de corbata", que pueden haber quedado quemados por el fuego cruzado del adaptacionismo cortesano y la pulsión de hacer cosas sin hacer ruido ni dejar rastro...

¿Buen tema para un Pacto de Estado?... o siquiera para un grupito de trabajo de eso que llaman pomposamente "Consejo Inter-territorial del SNS"?